國內(nèi)許多企業(yè)實行的績效考核，其實只是績效管理中的一個環(huán)節(jié)。專家指出兩者最大的不同在于，績效考核是在年底對過去績效情況的回顧，甚至有些公司是到了年底才匆忙制訂了考核的標(biāo)準(zhǔn)、條款和權(quán)重，"針對的是點"；而績效管理則是向前看，側(cè)重過程，通常需要一年時間完成整個流程。

　　年初，每位員工都需要制訂績效目標(biāo)，然后由直接主管對他進(jìn)行不定期的輔導(dǎo)、調(diào)整，考察目標(biāo)完成的情況和存在的問題，在年中六、七月時作回顧和反饋，最后才是年底的評估考核，并把績效結(jié)果和激勵機(jī)制相掛鉤。"如果輔導(dǎo)和反饋做得到位，在績效年度過程中不斷地監(jiān)督和開發(fā)績效，那么年終的績效評估就只是一個正式的討論形式，壓力就會大大減少了。"翰威特資深顧問Lucy Zhou這樣說。

　　分則一：績效目標(biāo)的分解和制訂

　　這是績效管理過程中最初始的一個環(huán)節(jié)，指標(biāo)設(shè)計是否合理，決定了企業(yè)上下是否能夠縱向一致地達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)。包括美世、翰威特、博意門和思滕思特-遠(yuǎn)卓在內(nèi)的絕大多數(shù)咨詢公司在介紹成功的績效管理案例時，都不約而同地提出，整個企業(yè)首先要就愿景目標(biāo)和長期戰(zhàn)略達(dá)成共識。"把公司的戰(zhàn)略目標(biāo)從上向下進(jìn)行溝通，是績效管理很重要的增加值。"Lucy Zhou強(qiáng)調(diào)。

　　據(jù)調(diào)查，戰(zhàn)略目標(biāo)制訂之后，只有10%的企業(yè)能夠按計劃實施，而90%則是最終不了了之。對個人來說，傳統(tǒng)的績效目標(biāo)設(shè)定是根據(jù)崗位職責(zé)制訂的，有可能每個人崗位職責(zé)都完成得很好，但是和公司目標(biāo)沒有什么關(guān)系，整體戰(zhàn)略沒有完成。 "這就造成了脫節(jié)，正確的做法不是從下到上累加，而應(yīng)當(dāng)是個人績效目標(biāo)從公司戰(zhàn)略縱向分解下來。"博意門咨詢的孫永玲博士指出，從戰(zhàn)略分解的高度來看，人力資源部門顯然力量不足，一定要有公司高層的介入，才能夠?qū)崿F(xiàn)跨部門的推動。

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